В 2002 году я решил реализовать одну навязчивую идею, для чего продал радиостанцию и занялся ритейлом. Жалеть не пришлось: за восемь лет я сумел создать специализированную розничную сеть из 65 магазинов, действующих в 36 городах России, ближнего зарубежья и Финляндии. Результат вполне достаточный, чтобы коллеги могли заинтересоваться моими наработками. Розничная торговля чаем — бизнес консервативный, так что магазины сети не дают сверхприбылей; однако все они стабильно рентабельны. Все, о чем Вы прочитаете в этой статье, основано исключительно на моем собственном опыте. Эти принципы помогли мне, помогают моим франчайзи — значит, есть вероятность, что они принесут пользу и Вашему бизнесу.
Сеть «Унция» развивалась примерно так:
- появление общей идеи («чайная лавка с хорошим товаром и качественным сервисом»);
- изучение международного опыта (пять стран, 40 магазинов);
- разработка концепции;
- открытие пилотного магазина в Санкт-Петербурге (2002 год);
- анализ «пилота», внесение поправок в концепцию;
- масштабирование, открытие новых магазинов в Санкт-Петербурге, запуск импортного и оптового направлений;
- выход в регионы (по франчайзинговой модели), открытие магазинов в Москве.
Изучение чужого опыта
Итак. Вы хотите заняться розничной торговлей и примерно представляете, какие товары будете продавать. В этом случае я советую прежде всего изучить опыт аналогичных магазинов — ведь некоторые велосипеды уже изобретены.
Посетите международную отраслевую выставку
Первое, что нужно сделать, — это отыскать соответствующую западную отраслевую ассоциацию (а такая обязательно найдется), узнать, когда она проводит международную выставку, и купить билеты на самолет. Почему это так важно? Потому что одна из задач организаторов выставки — привлекать на свой рынок новичков. Таким образом, в одном месте Вы сможете купить всю литературу по теме и найти поставщиков. Участники выставки напрямую заинтересованы в процветании нового клиента и поэтому будут счастливы научить Вас все делать правильно. Также посетите семинары — Вы получите ответы на большинство Ваших вопросов, а заодно узнаете о множестве других, которые Вам даже не приходили в голову.
Например, я около десяти лет был совладельцем радиостанции, но только на пятый год догадался поехать на выставку Национальной ассоциации вещателей США. Тогда я понял: посещение выставки подобного уровня экономит три года личного опыта. Это как минимум.
Побывайте в аналогичных магазинах
У любого специализированного магазина есть аналоги — если не в России, то в других странах. Их работу нужно тщательно проанализировать. Запланируйте новые поездки. Так, в 2002 году в Москве действовали два чайных магазина — я посетил оба. Многое в них было решено не очень разумно, но я понял главное: это работает. Мою правоту подтверждали два кассовых аппарата на площади 20 кв. м. Однако увидел я и то, что в России чайный ритейл находится в зачаточном состоянии. Тогда я поехал в Европу и там побывал примерно в 40 магазинах.
Алгоритм исследования таков. Представьте, что Вы встретились с самым опытным человеком в нужной Вам области. О чем бы Вы его спросили? Подберите 50 вопросов; чем они разнообразнее, тем лучше. После этого заходите в магазины, знакомьтесь, честно объясняйте продавцам свой интерес, улыбайтесь — и пошло-поехало, только успевайте вспоминать вопросы. Разговаривать надо именно с продавцами: они в теме глубже всего. По опыту могу сказать, что больше половины собеседников спокойно рассказывают даже о выручке. Еще легче узнать о количестве чеков и средней сумме покупки (эти цифры потом можно перемножить, обхитрив тех, кто умолчал о выручка). Проходимость, площадь с точностью до квадратного метра, число продавцов в штате и их график работы, доля каждого товара в ассортиментной корзине, процент постоянных клиентов и многое другое — все это бесценные данные. Информацию всегда записывайте. Когда 95% ответов начнут повторяться, а три беседы подряд пройдут вхолостую — пора закругляться.
Конечно, поведение потребителей в разных странах и регионах неодинаково. Если рассмотреть 100 аспектов поведения, то в 10 из них разница может оказаться существенной. Однако в остальных 90 аспектах при достаточно репрезентативной выборке поведение потребителей или совпадет, или разойдется лишь незначительно. Именно поэтому на такие исследования можно положиться.
Вот пример кардинального отличия. В среднестатистическом европейском городе чайные лавки открывают из расчета один магазин на каждые 20 тыс. населения. В России же оптимальная пропорция другая: один магазин — на 200 тыс. жителей. Разница на порядок. Другое серьезное отличие касается ассортимента. Магазинам «Унция» значительную часть дохода и маржи приносят дорогие китайские скрученные сорта, а в Германии такие чаи продаются поштучно. Причина понятна: россияне в подавляющем большинстве случаев приобретают чай в супермаркетах и в специализированные магазины заглядывают нечасто, но зато и выходят оттуда с относительно дорогими сортами.
Концепция — залог успеха
Первый магазин нужно открывать, только когда разработана концепция бизнеса. Концепция в моем понимании — это не идея типа «неплохо бы открыть сеть зоомагазинов с говорящими птицами-долгожителями», а набор конкретных бизнес-решений, которые поддерживают друг друга и в совокупности работают лучше, чем по отдельности.
Создать хорошую концепцию значит продумать все ключевые аспекты. Определиться с параметрами помещений, найти изюминку, которая привлечет покупателей, предусмотреть угрозы и системные сбои, понять, как с ними бороться, разработать варианты оптимизации издержек — и так далее, и тому подобное. То есть концепция — это не просто бизнес-план. Это ответы, которые определяют бизнес, обеспечивая прибыльность и устойчивость будущего предприятия.
Ответ первый. Почему выбирают меня
Многие руководители привыкли к модели охоты — они определяют своего покупателя и начинают бороться за него. Однако, если Вы открываете специализированный розничный магазин, я бы советовал действовать иначе. Конечно, можно бегать за клиентами, имеющими определенный социально-демографический портрет. Но это сегодня неэффективно. Люди с одинаковыми социально-демографическими характеристиками демонстрируют разное покупательское поведение. И наоборот, далекие некогда группы сближаются по потребительским привычкам. Мы с Вами не на охоте — мы на рыбалке. Наше дело — закинуть приманку, на которую клюнет пусть не вся рыба, но достаточное ее количество. Иными словами, надо определиться, каковы будут отличительные особенности Ваших магазинов. Именно это поможет Вам привлечь покупателей из различных групп.
Не исключено, что, составляя концепцию магазина, Вы захотите использовать сразу десяток приманок. Но ресурсы всегда ограниченны. Поэтому я советую остановиться не трех — пяти принципиальных отличиях. Чтобы определить, на каких именно, попробуйте оценить свое предложение с позиции клиента. Например, когда я разрабатывал концепцию «Унции», у меня было три приоритета: товар, интерьер и качество обслуживания. Я решил серьезно инвестировать в сервис. В то время нормального взаимодействия между продавцом и покупателем не было ни у кого — подходы исчерпывались либо отказом от обслуживания (в лучших традициях советской торговли), либо подобострастным «Чего изволите-с?». Тогда я понял: даже за счет одного сервиса вполне можно преуспеть.
Сотрудницам «Унции» я ставлю примерно такую задачу: «Обслуживайте каждого клиента, как будто вы давно знакомы, тепло друг к другу относитесь, а сейчас случайно встретились. Интеллигентно, культурно, без фамильярности. Представьте себе, что в магазин зашел коллега Ваших родителей — и Вы рады помочь ему в том, в чем действительно разбираетесь». Почти в любом специализированном магазине продажи зависят от эмоций, которые исходят от продавца. Поэтому выделяться с точки зрения обслуживания очень выгодно, хотя и непросто. Поддержание высокого уровня сервиса требует постоянных вложений, тренингов и личного примера. Важно добиться, чтобы Ваши сотрудники понимали: сервис — это не просто слово (см. следующую историю).
Истории про разбитую банку с чаем и переучет
Однажды мои сотрудницы случайно уронили большую стеклянную банку с чаем. К тому моменту я уже три месяца учил их правильному сервису. Тем не менее, они меня удивили. Чай из разбитой банки сотрудницы попытались спасти. Выудили стекло, аккуратно сняли верхний слой, не коснувшийся пола, и еще раз перебрали, чтобы очистить от мелких осколков. Очень старались, потратили на это уйму времени. При этом им и в голову не пришло поступить так, как в итоге сделал я: выбросил весь испорченный чай (не забыв поблагодарить сотрудниц). Только тогда они увидели, что ради качества обслуживания я готов идти на издержки. В этот момент сервис для них стал чем-то реальным.
Или другая история. В одном из магазинов был переучет, и вдруг приходит постоянный клиент. Стучится в закрытую дверь, чуть не плачет: последний день в Петербурге, а все родные привыкли к подаркам из «Унции», да и друзьям обещал. Как известно, во время инвентаризации обслуживать клиента нельзя, передвижение товара запрещено. Получается, что правила хорошего сервиса противоречат правилам переучета. И только личный пример может показать, что если среди базовых приоритетов магазина значится обслуживание, то принципы обслуживания — важнее. Поэтому мы открыли магазин и продали постоянному покупателю то, что он хотел.
По материалам автора статьи.
Во все ли концепции стоит включать расширенный сервис? Ответ однозначный нет. Если в основе Вашей концепции — намерение обойти конкурентов за счет минимизации издержек, от избыточного сервиса разумно отказаться. Продавец трезв, в меру опрятен, не хамит — этого достаточно. К Вам приходят по другим причинам.
Ответ второй. Какое помещение выбрать
От помещения зависит очень много, поэтому странно, насколько легкомысленно большинство подходят к его выбору. Что нужно сделать, чтобы не Вы работали на помещение, а помещение работало на Вас? Для этого нужно выбрать правильное местоположение.
1. Главное — проходимость. Проходимость — это покупатели. Покупатели — это чеки. Средние чеки в сумме — это выручка. А выручка за вычетом издержек — это прибыль.
Определить этот параметр очень просто. Сосчитайте всех людей, которые проходят мимо витрины помещения, которое Вас заинтересовало. Считать надо три раза (утром, днем и вечером) ровно по пять минут (трех минут недостаточно для показательного результата, а десять — уже избыточно много). Если есть основания полагать, что в будни и праздники проходимость разная, подсчеты нужно провести дважды (кстати, именно поэтому не всегда выгодно брать «горячее» помещение, предлагаемое в новогодние праздники у Вас просто не получится верно определить проходимость). В большинстве случаев при подсчете можно не учитывать детей до 14 лет и людей в униформе (дорожных работников, дворников, курьеров). Однако больше никаких исключений делать нельзя. То есть всех надо обязательно учитывать. Максимум, что имеет право сделать наблюдатель, — это пометку на полях типа «Много студентов в обеденное время».
2. «Разведка» спасет Ваши деньги. Но может случиться, что высокая проходимость сегодня — явление временное: просто соседнюю улицу ненадолго перекрыли. Поэтому Ваши подсчеты нужно еще дополнительно подтвердить. Метод тот же, что и при изучении магазинов аналогов: поговорите с продавцами из соседних торговых точек.
Однажды мне предложили идеальное помещение на Невском проспекте, в здании бывшего кинотеатра «Баррикада». Решать, как всегда, нужно было быстро. В итоге я сберег 50 тыс. долл. США (примерные затраты на открытие одной «Унции») только благодаря тому, что педантично выполнил привычный ритуал — познакомился и побеседовал с сотрудницами кафе в том же доме. На второй минуте разговора я узнал, что через год здание поставят на реконструкцию. Официальный сайт комитета по управлению госимуществом, где я проверял предложенный адрес, об этом умалчивал. Но арендодатель, когда я задал вопрос ему в лоб, ответил, что слух справедлив. И через некоторое время действительно началась реконструкция. «Разведданные» подтвердились на 100%.
Почти все магазины, работающие в торговых центрах, — сетевые. Это удобно, так как позволяет мгновенно оценить потенциал точки в пределах комплекса Нужно всего лишь спросить у соседей, как идут дела. Если они не смогут ответить ничего вразумительного, уточните: «А если сравнивать с другими магазинами Вашей сети, в этом торговом центре Вам как живется?». Если ответят: «Да мы в первой тройке!» — отлично, место может оказаться неплохим. А если «Ну, честно говоря, не очень; нас сюда как в ссылку отправляют...» — еще лучше: как известно, сэкономленные деньги — заработанные деньги. Вообще, беседуя с продавцами, притворяйтесь глупее, чем Вы есть. Они будут пытаться давать советы по ведению бизнеса. Великолепно. Улыбнитесь, поддержите беседу — и. может быть, узнаете что-нибудь по-настоящему ценное.
3. Четко определитесь с приоритетами. Важно точно представлять, какое именно место Вам нужно. Оно может быть таким: «В пределах 50 метров от выхода из метро и на той же стороне». Или таким: «Самая проходная пешеходная улица в центре». Или: «Улица, по которой гуляют иностранные туристы, а проходимость не принципиальна». Или: «На плоскости, перпендикулярной движению в пределах Т-образного пересечения улиц». Кстати, пример с Т-образным пересечением — реальное решение из практики нашей сети: при таком расположении магазина пешеход будет дольше проходить мимо витрины.
4. Считайте метры: они золотые. Помещение должно быть необходимого размера — не больше и не меньше. Лишняя длина или ширина может съесть всю прибыль. Проблема в том, что не все магазины одинаково используют свою площадь. Например, для «Унции», как и для других магазинов прилавочного типа, полезные метры — это периметр (и то лишь частично: на практике все пристенное пространство задействовать не получится).
Напомню, что периметр — сумма сторон, а площадь — их произведение. С увеличением одной из сторон площадь вырастает не больший процент, чем периметр. Следовательно, и плата за простор растет быстрее, чем польза. Приведу простой пример Допустим, у Вас есть два помещения и в обоих аренда квадратного метра стоит одну условную единицу. Тогда аренда первого помещения с площадью в на 3 метра обойдется в 18 условных единиц Торговое оборудование в такой комнате встанет вдоль двух стен, что даст 6 + 3-1 = 8 полезных метров (один «угловой» метр дважды не считаем). У второго помещения площадь 6 на 5 метров. В этом случае Вы сможете удлинить прилавок на два метра (6 + 5 -1 = 10). а вот арендная плата подскочит до 30 условных единиц Получается, эффективная площадь вырастает на 25%. а аренда — на 67%. Не правда ли. занимательная арифметика?
Конфигурация и ориентация помещения тоже весьма важны. Чем шире витрина, тем заметнее магазин с улицы или торговой аллеи. А значит — тем лучше проходимость конвертируется в «заходимость». Идеальная конфигурация для магазина прилавочного типа — «кишка», причем с витриной по длинной стороне. Окупаемость Г-образных или Т-образных площадок может вогнать в депрессию — и даже квадрат менее привлекателен, чем прямоугольник, ориентированный длинной стороной наружу (см. следующую заметку).
На кого работает агент по недвижимости?
У арендатора есть иллюзия, что. когда он подает заявку, в агентствах начинают пробивать базы и искать площади, максимально подходящие ему по характеристикам. Если бы! Всего вероятнее, пожелания арендатора вообще не будут приняты во внимание. Агент работает не на Вас. Его заботят потребности тех, кто хочет сдать помещение, — ведь эксклюзивные контракты у риелтора именно с арендодателями. И по большому счету ему все равно, кому достанется та или иная площадка, — особенно если речь идет о небольших помещениях. Более того, львиная доля сделок заключается внутри замкнутой группы игроков. Как только крупный арендодатель выводит на рынок новые площади, их тут же предлагают сетевым арендаторам с известными форматами, интересами и аппетитами. А мелким, никому не знакомым заказчикам, как правило, достается «некондиция». Поэтому надо отдавать себе отчет: для агента новый арендатор, да еще с четкими запросами, — фигура не первая, а десятая.
Если этого не усвоить, начнется трагикомедия. Вы определяете площадь: от 14 до 28 квадратных метров. Вскоре Вам звонят и говорят «Есть шикарное помещение, 78 «квадратов». А ведь Вы указали границу: не более 28 метров. Ставить задачу заново можно сколько угодно. Агенты Вас выслушают, искренне разделят озабоченность и недоумение, а через несколько дней позвонят и скажут «110 метров, не подойдет?». Так будут проходить недели и месяцы, и не исключено, что рано или поздно Вас возьмут измором.
Например, перед открытием первого магазина «Унция» я прождал полгода — пока друзья не открыли мне глаза. Так как же найти подходящее помещение? Во- первых, надо выйти на зубров рынка, каждый из которых представляет интересы значительной части арендодателей. Во-вторых, нужно суметь их заинтересовать. В-третьих, следует выстраивать и поддерживать отношения. Если Вам показали несколько помещений, близких по параметрам к интересующему Вас, но Вы ни одно не берета — заплатите небольшой гонорар за консультации. Странная практика? Что-то напоминает? Можно сказать и так, но моя позиция по этому •опросу проста: раз уж местоположение в розничной торговле определяет почти все, то не нужно в ущерб себе пытаться играть против правил, принятых участниками рынка коммерческой недвижимости.
По материалам автора статьи
5. Импульсная или целенаправленная покупка? Не этот вопрос нужно ответить еще до того, как Вы начнете подбирать помещение. В жизни обычно дело обстоит так: если женщина хочет купить сапоги, она планомерно ищет нужную обувь, а значит, увидев вывеску очередного обувного магазина, непременно заглянет и туда. Будет перед дверью несколько ступенек или не будет — не суть важно. Другое дело — чайные лавки, где совершается немало импульсных покупок. Опыт показывает: чем проще клиенту войти в магазин — там больше вероятность, что он туда и в самом деле войдет. В таком случае пять ступенек вверх перед входом означают минус 20% выручки.
Ответ третий. Интерьер и обоснование ценности
Мы убедились, что лишние несколько метров в центре небольшого помещения раздувают ежемесячную аренду в полтора раза. Увеличится ли в более просторном магазине поток покупателей настолько, чтобы окупить возросшую аренду? Маловероятно.
Теперь поговорим об интерьере. Можно открыть магазин со скромной обстановкой: голые станы, пластиковые шкафы и прилавки. Предположим, это обойдется в S тыс. долл. США. А можно потратить на обстановку 2S тыс. долл. США Разница по деньгам — 20 тыс.; по впечатлению — небо и земля. Примем за амортизационный период пять лет (это консервативная оценка, не учитывающая влияния моды на циклы обновления помещения). Тогда, разделив 20 тыс. на 60 месяцев, получим, что более дорогой интерьер обойдется нам в 333 долл. США ежемесячно, то есть примерно в 10 долл. США в день.
После этого рассмотрим прогнозируемый средний чек и норму прибыли с него. Мы увидим: чтобы окупить расходы на нарядную обстановку, достаточно, если в день благодаря более яркому интерьеру будут привлечены, допустим, два-три дополнительных покупателя (при небольшом среднем чеке). Это достижимо? С очень высокой вероятностью.
А вот другое упражнение — проекция на цену. На какую сумму должен увеличиться средний чек при стабильном количестве покупателей? На 20 руб.? Будут ли Ваши клиенты рады расстаться с такой суммой, попав в новый интерьер? Скорее всего, да. Кстати, переводить в цену покупки можно и нужно все решения, касаются ли они помещения, обслуживания, персонала, оформления дополнительных бонусов и т. д. Это универсальный подход, который работает в любом ритейле, где есть поток покупателей. А вот при реализации бутиковых бизнес-концепций — то есть моделей, предполагающих разовые продажи или контракты, — применять такую методику опасно.
Известно, что после покупки автомобиля той или иной марки интерес к ее рекламе повышается. Человек ищет подтверждение тому, что сделал правильный выбор, и радуется, когда его находит. Это следует использовать. Люди готовы платить больше, если качество продукта будет материализовано в том или ином виде. Дайте людям больше оснований испытывать радость от покупки.
Интерьер — один из способов влиять на субъективное восприятие качества, а значит, и ценности товара. Например, все магазины «Унция» обставлены в стиле олд-фэшн. Однако есть и другие способы повлиять на восприятие клиентов. Еще на этапе предварительных бесед одна из моих знакомых сказала, что ей очень нравятся красивые пакеты, в которые кладут покупки в бутиках. В «Унции» мы это переняли и развили: продавец не только дает покупателю большой бумажный пакет, который приятно «засветить» на улице, но, кроме того, на месте подписывает каждый пакетик с чаем чернильным пером. Магазину такое решение не стоит ничего — покупатель же получает уникальный знак внимания.
Но имейте в виду: ни в коем случае не нужно делать подарки ради подарков. Хороши лишь такие жесты, которые поддерживают концепцию магазина.
Ответ четвертый. Продавцы
И вновь оцените свой магазин с позиции клиента. Ответьте на вопросы: «Какой продавец нужен моим покупателям?», «Имеет ли вообще значение, кто стоит за прилавком?». Спросите у знакомых, с кем бы им хотелось общаться, покупая Ваши товары. После этого набросайте портрет идеального продавца. Удачно подобранный продавец может стать важным преимуществом магазина — приманкой из тех, о которых я уже рассказывал. Допустим, из бесед выяснится, что покупатели стали бы больше платить человеку, похожему на Ивана Урганта. Тогда портрет продавца можно сформулировать так: «Молодой, сообразительный, острый на язык, немного фамильярный, но держащийся в рамках». Отберите кандидатов, проведите тренинг и проверяйте результат в пилотном магазине.
Решая, какие сотрудники принесут пользу магазину, ответьте на вопрос, какую пользу магазин принесет сотрудникам. Например, я мечтал видеть продавцами в «Унции» образцовых пенсионеров. Представьте за прилавком знающего, опытного, интеллигентного, вежливого и увлеченного продавца, как в традиционных семейных магазинах. Кроме того, пожилые люди счастливы быть востребованными. Мотивация стопроцентная. Однако мои коллеги — и. возможно, справедливо — возражали, что у таких сотрудников нередко будут возникать проблемы со здоровьем. Переубедить коллег мне так и не удалось, поэтому от своей идеи я отказался.
Другой пример. Кофейни и предприятия фастфуда нанимают студентов, привлекая их гибким графиком работы. Казалось бы, отлично, заимствуем опыт. Но и тут не все так просто: не забывайте, что сессия у всех студентов одновременно. Кроме того, студенты не заинтересованы в длительной работе на одном месте. Таким образом, если Вы хотите нанимать молодежь, нужно предусмотреть возможные проблемы и найти пути их решения.
Еще один вариант — женщины после декретного отпуска; возможно, даже разведенные. У таких сотрудниц иной подход к жизни. Им важна стабильность, они крепко держатся за работу, славные, опытные, хорошо знают жизнь. Если начальник не будет их обижать, они могут проработать на одном месте очень долго. Что это означает для бизнеса? Длительные отношения с постоянными клиентами. Такие отношения чрезвычайно важны для магазина, значительная доля продаж которого обеспечивается за счет постоянных клиентов. Именно среди этих женщин мы и стали искать продавцов.
Открытие пилотного магазина
Открывая пилотный магазин, помните о двух важных вещах.
1. Ключевые приманки должны работать идеально. Назначение пилотного магазина — показать «тягу», определить, попали Вы или нет. Если в расчетах Вы ошибались меньше, чем на порядок, «пилот» подтвердит жизнеспособность концепции. Второстепенные ошибки можно будет скомпенсировать после запуска. Однако при открытии пилотного магазина абсолютно необходимо соответствовать ключевым параметрам бизнес-концепции — бенчмаркам, по которым покупатели будут выделять Вас на рынке. Приманка с самого начала должна полноценно работать. Иначе «пилот» — самый главный полевой эксперимент, результат большой работы, потребовавший немало времени и средств, — выдаст совершенно нерелевантный результат.
Открывая «Унцию», я понимал: чтобы определить, годится ли моя концепция для создания сети, в пилотный магазин я должен привезти лучший чай (товар), не идти на компромиссы в интерьере (материализация качества) и по-настоящему хорошо обучить сотрудниц (сервис).
2. Будьте готовы к промахам и последующей донастройке. Некоторые вопросы заранее решить почти невозможно. Перед запуском, чтобы заказать и разместить торговое оборудование, Вам придется точно определить, какого объема будет выкладка в зале, а какого — хранение на складе. Не сомневайтесь: Вы ошибетесь — и, скорее всего, прилично. Но расстраиваться не надо: подобные проблемы решаются. Не угадаете со складом — просто придется чуть чаще подвозить товар. Что это значит для бизнес-концепции? Что есть простор для оптимизации.
Еще один вопрос — сколько продавцов нужно в магазине, если покупателей в среднем шесть человек в час? Не меньше двух. В небольшом магазине почти всегда то пусто, то густо. Посетителей может не быть полчаса, а потом за 15 минут зайдет сразу дюжина. Приятная угроза перевыполнения плана? Пожалуй — но если продавец за стойкой окажется только один, десять человек из дюжины развернутся и уйдут без покупок. Вместо перевыполнения — потери. Потратьте по часу в разное время суток на очередное полевое исследование: припаркуйте свой автомобиль напротив магазина и считайте посетителей, которые ничего не купили. Продавцам это доверить нельзя: погруженные в работу, ушедших они не замечают. Спроецируйте количество таких покупателей на зарплату дополнительного продавца — и Вы с легкостью определите, окупится еще один человек за прилавком или нет.
Подобных нюансов будет множество. Это нормально. Для того чтобы их выявить. Вы и запускаете пилотный магазин
«Пилот» окупается не всегда — производственный образец всегда дороже серийного продукта. Скажем, авиаконцернам выпуск первого самолета в новой линейке обходится в миллиарды долларов США, серийные же модели — в десятки раз дешевле. В ритейле стоимость предварительных исследований и открытия пилотного магазина не так велика, но общее правило работает и здесь. Поэтому данные, полученные после запуска «пилота», Вам нужно обязательно проанализировать и учесть при открытии новых магазинов. Если Вы все сделаете верно, то второй, третий и последующие магазины с самого начала будут работать более эффективно. Это продемонстрирует масштабируемость бизнес-концепции.
Источник: Журнал «Генеральный Директор» от 1 апреля 2010
